首页 > 资讯动态 > 内容

比起低价引流,好战略才是教培机构“疫后重生”的利剑

2020-05-14 14:24:38

商务.jpg

2020年,对于大多数教培校长来说,是一场噩梦。当大家充满着对新的一年的期许时,一场疫情,打乱了所有人的脚步。一时间整个行业陷入了负面,韦博英语跑路、IT培训贵族兄弟连宣布破产,头部企业纷纷转变矛头,用线上低价课程争夺流量。而这一切对于三四线的线下教培机构来说,无疑是致命的打击。


待交的房租、现金流的匮乏以及家长的退费、老师的工资,这些就如一颗悬在头上的巨石,随时压垮校长们最后的心理防线。教培领域的你,如果还在忙着优化局部细节,今天多招一个人、明天出一个营销活动,而不是优化企业战略,那么你将很难摆脱价格战的宿命,难以从当下的困局中走出。


如果给你3种选择,你会选哪个?

1、改变引流转化方式,销售额从1亿变成1.2亿。

2、收购同等规模的竞争对手,销售额从1亿变成2亿。

3、战略优化,销售额从1亿变成几百亿。


大家可能都不约而同选择了最后一种,但如何选对战略实现这样的销售额呢?

好的战略都符合

“集中性”和“协调性”


全世界战略研究先驱人物理查德·鲁梅尔特在《好战略,坏战略》一书中提到:


“好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景,还能清楚认识到当前的挑战,并提供应对挑战的途径。挑战越大,好战略就越需要集中和协调。”


所谓的集中,就是确定形势中的一两个关键问题,也就是找出能够让你事半功倍的“着力点”,然后集中资源与行动将其解决。

仅仅集中是不够的,还需要进行协调。协调就是围绕一个战略目标,优化整合资源,综合利用多种有利因素,从而打造环环相扣的系统,有效避免战术之间的冲突和抢夺资源等现象的出现。

第一次海湾战中,美国的“沙漠风暴行动”,就是运用了出乎意料的“左勾拳”战略大获全胜。施瓦茨科普夫将这次行动的成功,归结为先锋部队、辅助性部队及袭击者的完美配合。

为什么很多企业制定了战略,但是效果不明显呢?主要有下面三个原因:

1. 将目标和战略等同

很多教培机构管理者,在开会制定下一年的战略时,一般会出现以下的情况:

  • 2020年我们的战略目标是年收益100W。
  • 成为区域第一。
  • 不达目的誓不罢休的精神。

这些战略规划,只是提出了一些结果、业绩目标或是任务清单,而并没有制定具体的行动方案。

真正的战略就像一个杠杆,是为了解决企业前进道路上的主要障碍,然后判断哪个方面的路径是最有效的,从而集中资源为之奋斗。

如果让人说一家缔造增值神话的在线教育公司,那答案无疑是VIPKID。

VIPKID在在线教育一片混沌时,坚信在线外教1对1模式的战略,用了5年时间将自己打造成在线少儿英语的绝对头部。从102个学员起步,到2019年达60多万付费学员,估值超过200亿。

坚持了正确的战略,使得VIPKID成为在线英语赛道“最亮的星”。

2. 没有重点,只空喊口号。

战略达不到预期的效果,还有一个原因是管理者将各种目标罗列在一起,杂乱无章,像大杂烩一样没有重点。

比如有的K12机构,从小学到高中全学段都有业务,于此同时该校还将人才培养及学校的加盟扩张目标,放在了自己的战略规划里。

当被问及该品牌的战略时,校长提出了5大战略,12项战术和30个行动步骤。

几百页的PPT,看起来很有系统,实则很难取得有效的成绩。

从留学品牌做起的新通教育,在留学市场增速放缓时,果断出手进入早幼教赛道。

2017年10月确定主攻学前教育板块战略思路,12月就组建了新通幼教集团,到2019年7月,园区数量达到12家。

由于战略重点清晰,新通早幼的布局开展迅速,并且赶上了国家鼓励二胎政策的红利期。

3、目标冲突,各自为战

在当地有多家分校的校长,对于这一点会深有感触。

由于校区间业务和目标相互冲突,会出现抢生源的情况。而且老校因为时间长,有口碑积累,往往会挤压和排挤新校。

校区间良性竞争本来是好事,但是由于领导者在战略部署中,没有合理的分配资源,导致校区间因为要实现自己的业绩,各自为战,恶性竞争。

于是,有些分校校长恼怒,一气之下带着整个分校的团队和学生出走。这使得机构陷入极大的被动中,有些机构因为经不起这样的震荡,3年都缓不过劲来。


集中优势兵力,歼灭敌人


商场如战场,要想突围就必须学会用战略破局。疫情之下,多家知名品牌教培机构”倒下“,教培行业一时间哀鸿遍野。在不确定的形势下,领导者如何做才能力挽狂澜,绝处逢生呢?可以利用聚焦战略和差异化定位,切入关键市场, 将所有资源all-in。具体做法如下:


1. 寻找聚焦战略。

战略的核心就是聚焦,即将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。

2013年新东方业绩遭遇严重的滑铁卢,第二季度亏损1580万美元。新东方被YY叫板,核心管理层陈向东和沙云龙离职,并且关停了近20个教学中心。

面对此次危机,新东方是如何应对的呢?

(1)战略调整,回归教育本质。

俞敏洪在反思过程中总结出新东方为了增长犯了两个错误:一个是依赖营销;一个是盲目开校区。

2015年新东方制定了“一切以教学质量和教学产品”为核心的战略,所有战术和指标皆以此战略为中心。而这个做法,为新东方之后的发展奠定了基础,也稳定了人心。

俞敏洪在《我曾走在崩溃的边缘》中总结这段经历:


“事情的本质做对了,好的结果自然会来。很多人做事情时,往往没有抓住最关键因素。”


2015年新东方全部回归教学之路,重新设计考核机制,帮助新东方走出迷雾。

(2)抓住关键市场,all-in投入。

2013年之前,新东方的主营业务是出国留学业务,而业绩下滑严重之后,新东方也开始逐渐地将业务重心转移为K12业务。

俞敏洪对K12业务不余遗力地投入,使得新东方赶上了全国K12培训市场爆发节点,而K12业务也成为新东方第二个二十年的增长引擎。

新东方在面临2013年企业危机时,及时使用了聚焦战略——将战略目标从增长转移到教学,业务重心从出国留学转移到K12业务,成功地跨越了第一曲线,在新的增势市场的带动下,稳定发展。

2. 找到差异化定位,实现单点突破。

特劳特在《定位》一书中这样来阐述定位的内涵:


“定位的定义就是如何让你在潜在客户的心智中与众不同。”


差异化的定位不是去创造某种新的、不同的事物,而是去操控心智中已经存在的认知,去重组已存在的关联认知。

知名品牌作业帮,就是通过差异化定位——聚焦大班课,另辟蹊径取得突破的。

2016年当新东方等头部机构,还在犹豫如何布局线上教育的时候。作业帮避开了锋芒,果断定位在线K12大班课。

5年时间,作业帮一课已经升级到2.0版本,而融资近5个亿,让作业帮成为了在线教育的头部之一。

作业帮的成功在一开始切入市场时,没有去抢占一对一和小班课。抓住大班课的定位,投入所有资源单点突破。

在提到这一决策时,创始人侯建彬无不感慨地说:


“我内心信奉一个观点:就是正确地决策往往都是艰难地决策。天道酬勤,守正出奇就是我们做事的思路和方式。"


找到着力点,协调连贯才能达到指数增长


战略确定后,要想发挥最大的力量,必须要靠组织内外协调一致。具体如何去做呢?

1. 在资源一定情况下,利用连贯性设计思维,巧妙占位

有效的战略都是设计出来的。具体核心步骤有三点:预先策划、预料市场趋势和设计协调的行动。

举个例子,我是如何在一个五线城市,用3个月时间实现0-100人的突破,全年营收300W+。

(1)预先策划。

在进驻五线城市之前,我们首先对该城市进行了1个月的调研。发现该城市教培机构处于原始阶段。

这主要体现在:机构收费低、管理乱、学生不分年级补习等。

与此同时,该地区没有区域龙头品牌。

我们针对该地区的公立学校和政府教育政策进行了研究,最终选定在成绩前三的公办学校对面扎根。

(2)预料市场趋势。

在我们进驻该五线城市时,我们对市场需求进行了预估。

家长对于孩子教育意识,越来越强烈。

并且随着80后家长的更迭,区域家长对于教育消费的投入有上升趋势。

所以我们当时定位就是定位K12教育,采用的是名师小班化路线。

(3)布局连贯有序。

接下来我们对一整年的工作进行了布局:

  • 第一步:用1个月时间将校区装修完毕;

  • 第二步:制定寒假招生学科和方案;

  • 第三步:开展线下营销活动;

  • 第四步:开展寒假课程及研学活动;

  • 第五步:新春开学招生方案及目标。


我们的定价是当地其他机构的3-4倍,寒假招生40人左右。开春返校教学效果突出,在3月份人数就达到了100人。

营销政策没有采取低价引流,全部都是正价课。

我总结此次开校区成功的原因:提早布局,时机把握充分,每一步环环相扣。

总结:


危机面前,很多教培校长为了急于摆脱困境,往往采取了杀鸡取卵的做法。这些不仅不能破局,还加速了企业死亡的命运。

那么教培校长应该如何利用好战略来帮助自己的学校,突出重围获得核心竞争优势呢?

具体要把握好以下4点:

1、寻找聚焦战略。
2、找到差异化定位,实现单点突破。
3、在资源一定情况下,利用连贯性设计思维,巧妙占位。
4、找到着力点,发挥杠杆作用。



销售咨询
  • 4008 860 870
服务热线
  • 021-58930331